Jetzt erst recht: Vertrauen im Team fördern

Gedacht von Gerd Schulze Weischer

Die aktuelle Situation zeigt einmal eindrücklich, wie kraftvoll und wertvoll Zusammenhalt und Vertrauen im Team sind. Viele unserer Kunden berichten insbesondere durch Corona eine unglaubliche Solidarität untereinander. Ältere Studien belegen, dass nur jeder Dritte mit der Teamarbeit im Job zufrieden ist ⁽¹⁾. Spannend wäre herauszufinden, wie es aktuell ist. Denn in Krisenzeiten wie jetzt, können auch die Sorgen und Mehrfachbelastungen einen negativen Einfluss auf das Engagement haben.

Am Ende geben wir Ihnen den Kontakt zu unserem Experten und einen Hinweis zu der passenden Weiterbildung.

Damit Sie selbst und Ihr Team bald wieder mit mehr Freude und Engagement die gegebenen Herausforderungen meistern, gibt unser Coach und Experte für Führung und Zusammenarbeit, Gerd Schulze Weischer, handfeste Hinweise.

Studien zeigen, dass die Freude und das Engagement im Team vor allem eine Frage des Vertrauensniveaus sind ⁽²⁾. Und das ist einfacher zu steigern als man denkt, wenn man den Blick für das Vertrauen im eigenen Team schärft und vier wesentliche Dinge tut:

• 1. Sich der Realität stellen
• 2. Andere aktiv einbeziehen
• 3. Einfühlend zuhören
• 4. Feedback geben

1. Sich der Realität stellen

Im Augenblick ist es für viele Führungskräfte schwierig in der Kommunikation mit ihren Mitarbeitern die goldene Mitte zu finden: Sie wollen in Bezug auf die wirtschaftlichen Aussichten nicht zu alarmierend wirken, auf der anderen Seite die Situation aber auch nicht schönfärben.

• Erkennen Sie an, wo das Team gerade steht und was sie wahrnehmen.
• Zeigen Sie aktuelle Risiken und Chancen auf und seien Sie transparent über das, was realistisch absehbar ist.
• Seien Sie transparent darüber, wenn Sie intransparent bleiben müssen - z.B. wenn der Ausblick auf das nächste Geschäftsjahr noch sehr ungewiss ist, können Sie angeben, dass man die Entwicklungen beobachtet und die Mitarbeiter stets auf dem Laufenden halten wird, es aber verfrüht wäre, über mögliche Prognosen zu sprechen, da sie nur unnötige Diskussionen entfachen und das Team lähmen könnten. Stellen Sie im Folgenden sicher, dass Sie das Team regelmäßig informiert halten.

2. Andere aktiv einbeziehen

Der Fokus liegt hier auf "aktiv". Denn anderen die Möglichkeit zu geben, in einem (virtuellen) Meeting Input zu liefern oder Fragen zu stellen reicht nicht. Nicht jedes Teammitglied meldet sich, nur weil es die Gelegenheit dazu hat. In Google's Aristoteles Studie ⁽³⁾, in der untersucht wurde, was die leistungsstärksten Teams von mittelmäßigen unterscheidet, fand man heraus, dass in leistungsstarken Teams der Redeanteil aller Teammitglieder ungefähr gleich verteilt war. Jeder brachte sich also aktiv ein.

Wenn Sie ein Team führen oder Teil eines Teams sind, bei denen die üblichen Verdächtigen das Wort haben und die stilleren Teilnehmer sich später bei einem Gespräch unter vorgehaltener Hand darüber austauschen, warum die Entscheidungen und Ideen der Wortführer nicht sinnvoll sind, haben sie wertvolle Zeit verbrannt und im schlimmsten Fall sogar brüchige Entscheidungen getroffen. Daher:

• Ermuntern Sie im Meeting alle Teilnehmer dazu, die eigene Sichtweise einzubringen, um robuste Entscheidungen zu treffen und bessere Ideen hervorzubringen.
• Ein weiterer Vorteil: Dadurch, dass alle aktiv involviert sind, fühlen sie sich auch stärker für die Umsetzung der gemeinsamen Entscheidungen verantwortlich. Und das erhöht das Engagement.
• Ist es in Ihrer Teamkultur sehr unüblich, alle einzubeziehen, kündigen Sie diese Erwartung vorher an (z.B. in der Einladung zum Meeting: "Ich wünsche mir, dass jeder gut vorbereitet in das Meeting kommt und seine Sichtweise aktiv einbringt.").

Was tun, wenn Sie selber nicht der Teamleiter sind und in einem Meeting das Gefühl haben, dass wichtige Sichtweisen nicht gehört werden?

• Schlagen Sie im Meeting vor, die Sichtweise der entsprechenden Personen anzuhören. Kündigen Sie das am besten schon frühzeitig im Meeting an - die Offenheit, sich eine weitere Meinung anzuhören sinkt rapide, wenn man kurz vor Ende des Meetings steht.
• Sollten bestimmte Personen chronisch zu kurz kommen, können Sie auch vor dem nächsten Meeting Ihren Chef auf Ihre Beobachtungen hinweisen. Das gibt ihr oder ihm die Möglichkeit, sich gut auf das Meeting vorzubereiten, statt im Meeting mit Ihrem Vorschlag überrascht zu werden und sich genötigt zu fühlen, dem ad hoc nachzukommen.

3. Einfühlend zuhören

Andere aktiv einzubeziehen ist wichtig. Doch dort hört es nicht auf. Wir müssen sicherstellen, dass wir ihre Beiträge auch richtig verstehen.

Aus unserer Erfahrung ist das einfühlende Zuhören in vielen mittelständischen Unternehmen leider immer noch eine Rarität. Dabei hat es enorme Auswirkungen auf das Vertrauen und damit auf die Umsetzungsgeschwindigkeit. Viele Führungskräfte behaupten von sich, dass sie gute Zuhörer sind. Dabei meinen Sie oftmals, dass sie inhaltlich verstehen, was das Gegenüber sagt. Darum geht es aber nicht. Sie haben richtig gelesen: Darum geht es nicht.

Ziel muss es sein, dass sich die andere Person verstanden fühlt und nicht, dass sie meinen, etwas inhaltlich richtig verstanden zu haben. Die andere Person muss zurückspielen: "Ja, so meine ich das. So sehe ich das. Genau!" Dann erst haben Sie einen guten Job im Zuhören gemacht. Dann haben Sie die Person aus ihrer Sichtweise heraus verstanden - Sie haben sich eingefühlt. Natürlich ist das inhaltliche Verstehen dabei wichtig, aber das Ziel ist, dass sich die andere Person verstanden fühlt. Inhaltliches Verstehen ohne, dass sich die andere Person in ihrer Sichtweise verstanden fühlt, lässt das Potenzial für höheres Vertrauen und mehr Engagement brachliegen.

Warum ist das so? Nach unseren körperlichen Grundbedürfnissen ist das psychologische Grundbedürfnis, sich verstanden zu fühlen, das wichtigste. Darum kennen wir alle diese Meetings, in denen jeder schon zweimal das gleiche gesagt hat. Man hat schon eine halbe Stunde überzogen und noch immer scheint man am Anfang zu stehen, ohne einen guten Konsens oder brauchbaren Kompromiss in Aussicht zu haben.  Man hört häufig "Ja, das verstehe ich, aber..." und die andere Person fühlt sich immer noch nicht verstanden, weil die Sichtweise nicht für gültig erklärt wurde, weil niemand zurückgespiegelt hat, was man aus der eigenen Sicht versucht hat, klar zu machen (z.B. indem gesagt worden wäre: "Du sagst also, wenn wir so und so vorgehen, hätte das folgende Konsequenzen..." oder "Ich höre heraus, dass aus deiner Sicht Folgendes ganz wichtig ist... Habe ich Dich da richtig verstanden?").

Stellen Sie in Ihrem nächsten Gespräch sicher, dass Sie Ihre Mitarbeiter und Kollegen wirklich verstehen.

• Sie können dabei einfach das Ziel im Hinterkopf haben "Ich will sichergehen, dass Du Dich in Deiner Sichtweise verstanden fühlst." Sobald sie eine Rückmeldung bekommen, die nach "Ja, genau. So sehe ich das." klingt, haben Sie das Ziel erreicht. Es geht mehr um Ihre Absicht als darum, wie Sie sich ausdrücken.
• Hilfreiche Dinge, die Sie sagen können, um die Sichtweise des anderen ganz zu verstehen:
• Ich will zuerst deine Sichtweise ganz verstehen und erkläre dir danach meine eigene. Also, wie siehst du das Thema XY?
• Wenn du xy sagst, was meinst du damit genau?
• Ich höre heraus, dass...
• Hilf mir das besser zu verstehen.
• Ich habe den Eindruck, dass dir das Thema sehr wichtig ist. Was macht es so wichtig für dich?

4. Feedback geben

Hochleistungsteams geben einander durchschnittlich sechs Mal mehr positives Feedback als mittelmäßige Teams ⁽⁴⁾. Laut einer Umfrage erhalten jedoch nur 37% der Mitarbeiter ausreichend Feedback von ihren Chefs. Wenn Feedback gegeben würde, sei es jedoch nur in 41% der Fälle konstruktiv, was negative Auswirkungen auf die Motivation und Verbundenheit mit dem Unternehmen hat ⁽⁵⁾.

Warum wird so wenig Feedback gegeben, wobei es doch so wichtig für Leistung und Engagement ist? Aus meiner Coachingarbeit mit Führungskräften weiß ich, dass die Sorge, anderen vor den Kopf zu stoßen und dadurch schlechte Stimmung auszulösen, überwiegt. Dadurch wird Feedback in Watte verpackt oder erst gar nicht gegeben.

Dem liegt oftmals ein grundsätzliches Missverständnis von Feedback zugrunde: Es geht nicht um die Person. Wir wollen mit Feedback niemandem sagen, dass er grundsätzlich schlecht oder gut ist. Denn an dem wer wir als Person sind, können wir wenig ändern und es trifft uns im Kern unserer Identität - wer wir sind oder sein wollen. Dadurch kommt es schnell zur Verteidigungshaltung.

Bei Feedback geht es um das Verhalten der Person. Verhalten können wir verändern und müssen es sogar, wenn wir morgen bessere Ergebnisse bekommen wollen als heute.

Feedback zum Verhalten zu geben ist für alle Beteiligten schon viel weniger bedrohlich. Und es funktioniert effektiv, wenn wir uns die folgende kleine Formel im Hinterkopf behalten: Beobachtbares Verhalten + Auswirkungen.

Sowohl beim positiven Feedback sowie beim korrigierenden Feedback können wir diese Formel anwenden.

• Beispiel positives Feedback: "Herr X, Sie haben heute Morgen in der Präsentation klar aufgezeigt, wohin wir uns bewegen wollen, warum das wichtig ist und wie Sie mit Ihrem Team vorgehen wollen. Diese Klarheit hat den Vorstand direkt überzeugt und wir unterstützen das Projekt. Herzlichen Dank!"
• Beispiel korrigierendes Feedback: "Herr X, Sie haben uns heute Morgen viele Gründe genannt, warum wir dieses Projekt angehen sollen, allerdings haben Sie keine klare Vorgehensweise aufgezeigt, wie Sie mit Ihrem Team das Projekt umsetzen wollen. Das hat es uns schwer gemacht zu entscheiden, ob wir in das Projekt Zeit und Ressourcen investieren sollen. Schlussendlich haben wir uns dagegen entschieden - tut mir leid."

Beide Feedbackarten helfen Ihren Mitarbeitern und Kollegen dabei zu verstehen, was Sie wertschätzen und Ihnen wichtig ist. Das verstärkt das gewünschte Verhalten oder hilft den Mitarbeitern, ihr Verhalten anzupassen.

Vergleichen Sie die Wirkung nach dem Lesen der beiden Beispiele oben auch einmal mit den üblichen Feedbacks, die uns tagtäglich begegnen:

"Super gemacht!" (ach ja, was denn genau? Was daran fandest du super?)

"Das war ja leider mal gar nichts. Bereite Dich beim nächsten Mal besser vor." (Was genau, war "nichts"? Was genau kann ich besser vorbereiten?)

Wichtig in Situationen, in denen Sie nicht alle Fakten haben, um Feedback geben zu können: Gehen Sie zurück zum Punkt hierüber "Einfühlend zuhören" und verstehen Sie die Situation zunächst aus Sicht Ihres Mitarbeiters oder Kollegen, bevor Sie Feedback geben.

Versuchen Sie zudem, mehr positives Feedback zu geben. Ein Tipp ist zum Beispiel geschriebene Dankesnachrichten, ob handschriftlich (für viele die größte Form der Wertschätzung), per E-Mail oder Kurznachricht. Das zeigt, dass Sie sich inmitten Ihres geschäftigen Alltags Zeit genommen haben, Ihrem Mitarbeiter oder Kollegen ein wertvolles Feedback zu geben und Ihren Dank auszusprechen. Das Schöne am schriftlichen Feedback: der Empfänger kann es immer wieder lesen, wodurch seine Zufriedenheit und Motivation mehrfach positiv befeuert wird. Und es wird Ihnen auch selbst ein gutes Gefühl verschaffen, denn Sie zeigen Ihren Mitmenschen damit, dass sie wertvoll sind und einen wichtigen Beitrag leisten. Und dieses Feedback wünschen wir uns im Endeffekt doch alle. Also, geben wir es uns häufiger und steigern wir die Freude und das Engagement im Team.

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